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    如何讓管理者擁有創新精神?(深度好文)


    導讀:企業家的創新思維不是一蹴而就,每一個企業的創新思維能力需要培養和保持,從理論到實踐再到管理,每個企業要怎么做,怎么改,這是一門高深的學問。


    文/順波 |來源:系統管理

     

    客戶和市場原本不存在,由于觀察到變化,捕捉到客戶需求,因而整合資源,開創市場,創造客戶,這是企業的本質。管理得好的企業通過整個組織表現出不斷根據市場變化創造客戶的能力。構思這個主題時,我們將“人”作為關鍵要點來思考:什么樣的管理機制、組織文化、行為習慣使得組織中的人富有創新精神?


    如何確保組織中伙伴的創新?



    “創造客戶”的過程是人做出來的,不是流程和機器,讓創新成為組織的基因關鍵點是人。企業中某種機制會使人滿懷創新激情,某種機制會使人喪失創新動力,因此建立一種符合人性的文化機制,營造創新氛圍,使得人們充滿活力。


    ★營造“試一下”的工作環境


    管理現實中常見下屬向上級請示,提出想法后被上司一棒子打死,諸如“不對”、“這個想法不成熟”、“想法太天真”、“不夠全面,回去再想一下”等回復表面看起來沒什么,然而只要重復幾次,伙伴就會喪失企業家精神,變得沒有想法。


    作為上司,要讓組織重新煥發創新精神,首要任務是激發下屬的創意,最簡單的做法是對下屬的想法給予贊賞、接納和包容??僧斚?,管理者面臨巨大的挑戰,專業時代知識員工的興起,下屬很可能是某個領域的行家,比上司還懂,當下屬提出初步想法,或許需要的只是鼓勵,激發不斷完善方案,最大的打擊莫過于一句“NO”。



    當我們學會說:“小王,您提出的想法我不太理解,但是我愿意進一步了解,能否請您將想法寫出來?”當下屬愿意用文字將想法表達時,還要問:“小王,我想了解下,在實施中如何開始?需要什么資源?什么時候可以做?可能消耗多少時間和精力?誰適合做?期望取得什么成果?您可以試一下嗎?”之后,想法設法給予下屬試一下的機會,盡可能鼓勵他嘗試。當我們這樣做,將會激勵下屬前赴后繼地愿意去嘗試。


    值得注意的是,管理現實中有些想法可能與戰略沖突而無法采納,需要上司謹慎安排,抽出時間與下屬溝通,讓他理解公司很重視,然而由于種種緣故無法采納其建議,目的是為了保護下屬的“創新精神”。


    ★建立創新的文化氛圍


    企業用人、提拔人才中,如何界定優秀人才,對企業文化的構建起到重要作用。我們應該旗幟鮮明的提出:


    “績效精神”——重視績效,關注不斷創造未來的能力,提拔人才首先考慮他能否開創未來,敢不敢創新?員工關系中,用績效評價,而非用關系評價,當下屬感覺到“與上司處好關系比提升績效重要”時,這種精神就會喪失。


    “絕不提拔總是完成任務的人”——如果一個人總是完成任務,表達這個人不敢設定高標準,這種心態下,無法帶領團隊實現超越。


    “容忍失敗,但絕不容忍安于平庸”——推崇這樣的行為來激發和獲得創新精神。


     “多元化的團隊”——多元化的團隊是組織的財富,然而很多創始人經常打著“志同道合”的旗幟排除異己,使得團隊出現同質化聲音。不同觀點可以促進團隊交流,盡可能實現組織的多元化,這是創新文化的基石。


    ★保護創新項目


    與成熟項目不同的是,新項目猶如嬰兒一般需要特別關照和呵護。讓新項目獨立,工作流程、方法、績效評估等都可能出現新的方式,甚至于原有項目有所沖突,然而這正是對新項目的保護和支持。如果新項目不獨立,很可能會沿襲過去的流程、方法、思維,不利于項目成功。


    舉例,微信的開發便是騰訊給予新項目獨立空間,讓張小龍脫離深圳總公司,在廣州成立獨立項目組開發和運營,使得新思路有施展拳腳的空間。騰訊鼓勵新項目獨立的例子,非常值得我們借鑒和學習。


    在此環節中,如何讓優秀人才容易創新,愿意去創新,成為很重要的要素。管理現實中,優秀人才通常在處理問題。這是為什么?


    很重要的原因——新創項目有風險,失敗的幾率高。如果不對優秀人才適當保護,失敗后優秀人才何去何從?采用錯誤方法,會導致優秀人才不敢嘗試,不愿創新。



    優秀人才想要開創新項目,怎么做呢?鼓勵參與新項目的伙伴,更重要的是保護他們,“薪酬不會大幅度下降”,至于優秀人才在新項目中薪酬到底多少合理?視不同情況而定,沒有標準答案,值得思考,需要智慧。提醒注意,薪酬相當于原有70-80%加上項目成功后的好處,不僅激發挑戰的動力,并且有個保險和防范。讓伙伴安心,“萬一失敗也沒關系,還可以回到原來的工作崗位……”


    這個過程似乎很輕松,而在現實中,項目失敗,優秀人才也隨之離開,這是企業最大的損失!不僅是人才流失,還有資金、經驗的損失,關鍵是沒有樹立榜樣。



    ★合理的組織結構應該符合人性


    什么氛圍會激發下屬主動思考?啟動分權與目標管理利于激發下屬的創造性。


    分權不等于授權,不是臨時性任命,而是明確職責和權力。如果下屬不知道自己的權限,如何創新?特別是剛入職的下屬小心翼翼害怕犯錯,什么事情都不敢決定,向上級請示,如何激發其創新精神?上司可以勇敢地說:“凡是沒有規定不準做的,你都可以嘗試!”給予下屬責任和信任,實在太重要了。


    可現實,一些老板傾向于部隊式管理模式,一旦下達命令所有人立刻行動,一呼百應。這種“領袖情結”、“帝王情結”對組織的創新有極大的破壞性,使得下屬不敢創新。


    用分權和目標管理對抗集權式管理的誘惑和危險。分權后,鼓勵下屬自己設定高目標,這是“讓創新成為組織的基因”落實的重要關鍵。


    是什么阻礙了伙伴的創新?


    當我們建立起機制,還會繼續思考:是什么會阻礙了伙伴的創新?通常是習慣和恐懼所致。人有個特點,長期形成的習慣不愿改變,對新事物的未知而恐懼失敗,如何破除呢?



    ◆有計劃、有系統的放棄


    當人理解“任何事物總會過時”,創新的想法自動會產生,反之會自我保護,做著重復而無效的工作。這個話題非常重要,表面簡單做起來非常難,有些產品已過時、或是錯誤的產品,尤其是管理者主導的產品,當年獲得成功而現在失效,會傾向于保護,不斷消耗組織的資源。有計劃、有系統的放棄將會釋放我們的精力、注意力以及資源,是創新的關鍵。舊的一去,新的就來,有步驟地放棄過時的產品、流程、觀念、渠道、客戶,未來會形成專題分享《如何有計劃的放棄》。



    這里分享一個簡單的方法——歸零思考法,簡單有效的破除思維慣性,從零開始思考:“假如這個項目重新再來,據我目前的了解,我還會選擇繼續做嗎?”定期審視,重新梳理,淘汰無效的項目,企業就會煥發生機。

    ◆將注意力轉移到機會


    現實中,管理者樂于處理問題、討論問題。會議時、報告時,以探討問題為榮,常說“公司請你來是解決問題的,如果不能解決問題,你將立刻失業?!苯鉀Q問題固然重要,然而更重要的是找到機會,企業發展不是靠解決問題,而是抓住機會??涩F實是,問題產生壓力,吸引注意力,必須建立起機制,讓我們把注意力轉移到機會上來。

    小案例:

    前段時間與朋友交流,其間他一直抱怨企業面臨挑戰,遇到很多問題。

    我問他:你看到什么機會?

    他說:沒有看到機會。

    提出自己的看法:如果是這樣,你遇到的麻煩就大了。

    如果組織請你來,而你只看到問題,看不到未來和機會,怎么可能擔負責任帶領團隊創造績效?你將會把團隊帶到哪里?

    德魯克曾說:別人總是看到問題,我總是幫助別人看到機會。把注意力轉移到機會,自然會想到新的方法。


    如何實踐?


    分享3點簡單實用的方法


    講總結報告:


    每個月工作總結,增加一項“我看到了什么機會”。為此開發《三講總結報告》,每月講成果、講機會、講計劃,特別強調“根據工作實際成果,看到什么機會?”增加這個問題,提醒伙伴注意,哪些方面的成果超越了當初的期望,是采用了不同的工作方式還是市場發生變化,對我們意味著什么。


    2經驗分享會:


    請做得好的伙伴分享他是如何取得高績效的,同時鼓勵其他伙伴提出問題:“他所采用的哪些方法值得我們借鑒?”經驗分享會是放大機會的好辦法,當伙伴站在臺上分享時更有激情和斗志,原本只做到1.0,因為分享還會做到2.0。由此延展,還可以邀請外部嘉賓到團隊分享成功經驗,激發團隊的想象力和創新意識。


    3機會研討會:

    定期組織員工、基層伙伴、借助外力召開研討會,請大家分享各自看到的機會,是個人非常喜歡的方法,包括目前學習和實踐系統管理也經常采用。每個月花一天時間,邀請10多位朋友,一起探討和交流:“最近半年來最有成就感的是什么?打算抓住什么機會?”在此過程中獲得靈感和啟發。


    當然,除了以上3點還要很多方法,企業需要形成“重視機會”的組織文化和氛圍,將優秀人才的注意力轉移到機會上,因為企業的發展靠機會。


    3.評估創新成果和績效


    管理中有自大和自卑的現象。自大的傾向,認為創新做得不錯,夸大自己的成果;自卑的傾向,低估組織創新能力。

    那么如何評價組織、部門以及個人的創新績效和創新的成果?


    時常反思:過去的3年我們取得了哪些創新成果?采用哪些創新方法讓企業因此而不同?我們所在組織的創新績效如何?當然“創新績效”不好評估,卻可用心覺察和思考。比如,各部門創新動力、改進成果、投入學習、核心能力、多少建議來自員工、員工參與創新與發展的積極性、新品銷售占比等都可以評價。



    當然除了評價企業,還可以評價部門和員工,提出問題從而引發思考:“過去3年來采取哪些與眾不同的方法推動企業的發展?”還可以評估創新項目,不能只有開頭沒有結果,“我們開展了12項創新,哪些開啟了成功的大門需要加大投入,哪些偏離需要放棄,哪些超越預期的成果?!狈窒?M公司重視創新評估,所有項目鼓勵伙伴勇于嘗試,但要求伙伴承擔反饋和總結的責任,一定要評價項目與當初期望有何偏差,是加大投入還是放棄。現實中,最遺憾的是,該加大投入時沒有加大,該放棄的沒有放棄。因此可以學習3M公司重視每個項目的創新成果評估。


    注意我們強調的是創新需要分析,不能成為自然,而是通過努力持續的創新。盡管這些問題不好回答,卻是很重要的工作,可以推動創新,形成一種文化,一種重視。


    創新是工作,創新是任務,創新是組織中所有人都具備的職能,不僅企業家而是每個部門、每個人都能動起來去創新,這是關鍵點,總結一句話——讓創新成為組織的基因。以上是學習德魯克管理思想的個人淺見,期望拋磚引玉,激發您的思考,不僅自己行動起來,也讓組織動起來,使得整個組織煥發企業家精神,充滿活力,持久經營。

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